スケーリングエンジニアリング：採用よりもオーナーシップ
エンジニアリングチームが20人、50人、200人規模に成長する際に直面する課題と、各フェーズで求められる組織設計の変化について解説。採用の優先順位が下がり、代わりにチームのオーナーシップと自律性が成功の鍵を握ることを指摘する。
背景メモ
ソフトウェアエンジニアリングチームが拡大する際の組織設計とマネジメント戦略を、チーム規模（20人・50人・200人）の節目ごとに論じた記事。著者のIdo GreenはGoogleやSonosでテックリードを務めた経験を持つエンジニアリングマネージャーで、スタートアップから大企業まで幅広く知る。
- 20人規模：1〜2人のテックリードが全員のコードを把握でき、ミーティングも全員参加が可能。「全員オーナーシップ」が機能する最後の段階。設計ドキュメントやコードレビューの文化をこの時期に確立すべき。
- 50人規模：チームが3〜6のサブチームに分裂し始める。情報の非対称性が生まれ、「オーナーシップの境界」を明確にする必要が生じる。APIインターフェースとプラットフォーム契約が重要に。
- 200人規模：専任のプラットフォームチームとプロダクトチームの分離が不可欠。EM（エンジニアリングマネージャー）とTL（テックリード）の役割を分ける決断が必要。スタッフエンジニア層が組織横断的な技術判断を担う。
この話題が重要なのは、多くのスタートアップが急成長する過程で「組織の壁」にぶつかり、適切なタイミングで構造転換を怠ると生産性が急落するから。いわゆる「コナー・ザ・グレートの曲線」として知られる成長痛の現実を、どう乗り越えるかが問われている。